文化遺產(chǎn);個人在追求精神寄托，社會在強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷;在這些的背后，我們能夠得到兩點(diǎn)啟示，一是文化的力量，二是辨證的思維。企業(yè)文化的作用勿庸置疑，關(guān)鍵是在當(dāng)前南航實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建設(shè)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司的過程中，如何發(fā)揮文化的力量，如何認(rèn)識和解決企業(yè)文化建設(shè)工作中的主要矛盾和關(guān)鍵問題。
正如先有企業(yè)還是先有文化一樣，在對企業(yè)文化的認(rèn)識和建設(shè)過程中，企業(yè)文化的關(guān)鍵究竟是“領(lǐng)導(dǎo)文化”還是“員工文化”，這也是一個人們長期爭論的話題。筆者的觀點(diǎn)是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)文化的關(guān)鍵。以下從五個方面論述。
一、領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)文化建設(shè)的主要矛盾
隨著社會化分工的目益精細(xì)，豐富多元的企業(yè)文化令人臼不暇接。我們意識到，今天人們所追求的企業(yè)文化不再是簡單的硬幣文化，領(lǐng)導(dǎo)者和員工也不再是硬幣上生硬的正反兩面，絲絲入扣、分秒不差地滾動向前，卻又永遠(yuǎn)背離，各朝一邊。取而代之的是更加豐富多元的鈕扣文化，各種類型的企業(yè)，包括企業(yè)的員工，正如大大小小、五顏六色、形狀各異的鈕扣，高層的領(lǐng)導(dǎo)像是縫紉師，中低層的領(lǐng)導(dǎo)群體則是鈕扣上的線孔，而企業(yè)文化就像那根緊緊纏繞的絲線，把鈕扣永遠(yuǎn)放在最需要和最正確的位置，發(fā)揮出其使用和裝飾功能。如果說硬幣的正反兩面同等重要的話，那么在鈕扣這個比喻中，縫紉師和線孔的作用將是主導(dǎo)性的。人們崮然可以挑剔一枚鈕扣的美丑，但卻難以否認(rèn)位置和搭配才是最重要的使用標(biāo)準(zhǔn)，也可以說世界上沒有無用的鈕扣，只有無能的匠師和針穿不進(jìn)、貫而不通的扣孔。只要抓住了這個主要矛盾和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就有理由對企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)價值體現(xiàn)充滿信心。
事實上，企業(yè)文化是企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者群體在企業(yè)發(fā)展和管理實踐中系統(tǒng)設(shè)計、長期積累的產(chǎn)物，在一定意義上企業(yè)文化就是企業(yè)家文化或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)文化建設(shè)的主導(dǎo)力量和主要矛盾。雖然企業(yè)文化終將存在于企業(yè)各級組織之中，員工的認(rèn)同和執(zhí)行在文化傳播和文化實踐過程中也起到相當(dāng)重要的作用，但個體思維和文化差異、方向感和使命感的缺失、自我為中心的價值觀和利益觀的碰撞，都決定了一個成功的企業(yè)文化兒乎不可能由員工自身自發(fā)、自然地產(chǎn)生．這些因素往往會導(dǎo)致文化建設(shè)工作的低效率和低質(zhì)量，甚至處于一種與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不相吻合的無序狀態(tài)。筆者認(rèn)為，天然的凝聚力來自于同在一個企業(yè)，天然的導(dǎo)向力來自于企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)群體的職務(wù)權(quán)力和個人魅力，天然的約束力來自于核心價值觀和他們內(nèi)心深處共同的信仰。因此，企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體的價值理念、行為風(fēng)格和綜合素質(zhì)特征，主導(dǎo)著企業(yè)文化建設(shè)的性質(zhì)進(jìn)程，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體是企業(yè)文化的關(guān)鍵制定者、傳播者、變革者和實施者。
這樣，一個觀點(diǎn)的明確，對南航戰(zhàn)略發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型工作尤其重要。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的同時，首先是企業(yè)家和企業(yè)領(lǐng)一導(dǎo)群體文化的變革。就南航而言，企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體必須培養(yǎng)文化自覺，規(guī)劃企業(yè)的愿景和使命，并身體力行，積極引導(dǎo)和推進(jìn)企業(yè)義化建設(shè)。
二、企業(yè)文化根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)群體的意志而制定
泰勒的科學(xué)管理理淪曾經(jīng)盛極一時，他主張將科學(xué)知識與手段引入管理活動中，通過量化和計算，研究出工人的操作時間和動作構(gòu)成，并以此制定勞動任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，同時將工人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，通過物質(zhì)激勵手段充分挖掘工人勞動力，提高勞動生產(chǎn)效率。然而，科學(xué)管理理論也有很多局限性，將員工假定為“經(jīng)濟(jì)人”事實上是不正確的，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工除了物質(zhì)上的需求外，還有安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)等更一高層次的需要，科學(xué)管理只能挖掘人體的勞動潛能，卻不能充分發(fā)掘員工的智力資源，不能激發(fā)員工的認(rèn)同感、熱清和創(chuàng)造力。于是，現(xiàn)代管理理論就開始傾向于人文管理。而企業(yè)文化就是實現(xiàn)人文管理的主要手段。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識從科學(xué)管理到人文管理是大勢所趨，企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)群體在企業(yè)文化建設(shè)中負(fù)有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)文化是個性化的管理工具，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)文化主要由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)具體隋況而制定。
在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用就通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等基本活動充分合理運(yùn)用組織的人力、物力、財力、信息等資源，最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)者的意志決定了企業(yè)的愿景和使命，并通過概括和提煉，形成企業(yè)的核心價值觀，這些構(gòu)成企業(yè)文化的基本元素。幾乎所有成功企業(yè)的文化都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計、推動而形成的。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的意志上升為整個企業(yè)的意志時，便成為企業(yè)全體成員共同遵守的核心價值理念和行為規(guī)范，從而推動企業(yè)朝著企業(yè)愿景前進(jìn)。
三、企業(yè)文化由領(lǐng)導(dǎo)群體強(qiáng)力推動而傳播
領(lǐng)導(dǎo)者雖然設(shè)計了企業(yè)文化，但文化只有體現(xiàn)在企業(yè)員工的思想和行為之中才有意義，才能發(fā)揮作用。因此，企業(yè)文化的傳播與固化是一個艱苦而漫長的過程。要知道，職位決定思維，不要指望領(lǐng)導(dǎo)群體設(shè)計的文化能輕易得到基層員工的共鳴，員工的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀很難自發(fā)統(tǒng)一。同時，由于舊的文化觀念的阻力、以及社會文化心理的慣性，優(yōu)秀新文化的推行難度非常大，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有將文化推進(jìn)到底的決心，那么新文化將很容易夭折。
企業(yè)文化的傳播和理念導(dǎo)入階段是最艱苦的，這是事關(guān)意識形態(tài)的東西，而人們的意識形態(tài)、思想觀念一旦定型，就會產(chǎn)生無比頑固的力量，阻礙新的價值理念來替換它。當(dāng)前中國大多數(shù)企業(yè)還停留在人治的階段，企業(yè)的運(yùn)作主要靠領(lǐng)導(dǎo)的指令維持，而不是靠制度與流程保證。中國企業(yè)的員工也習(xí)慣于聽領(lǐng)導(dǎo)發(fā)號施令，而不是按照規(guī)章與制度辦事；員工都只尊重權(quán)威，而不服從規(guī)則。在這樣一種內(nèi)部環(huán)境中傳播企業(yè)文化，就全靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來保障。建設(shè)企業(yè)文化有很多方法和途徑，并且有一個復(fù)雜的流程，但是，無論我們將方法和流程設(shè)計得多么完美，如果沒有一把手的重視與推動，那么一切將是徒勞的。因為除了一把手和領(lǐng)導(dǎo)班子，其他人或部門都難以形成足夠的影響力和號召力。我們必須將領(lǐng)導(dǎo)者搬到前臺來，成為企業(yè)文化建設(shè)的總指揮，這才是抓住了問題的關(guān)鍵。
四、領(lǐng)導(dǎo)群體通過變革為文化清除障礙
在傳播企業(yè)文化的同時，領(lǐng)導(dǎo)者還要逐步變革一些與企業(yè)核心價值觀相違背的東西，為企業(yè)文化的實施掃清障礙。此前“南航心約”企業(yè)文化并沒有完全深入員工的心中，問題之一是很多制度、領(lǐng)導(dǎo)者的一些言行與核心價值觀相背離。例如“對員工關(guān)心”這點(diǎn)，在制度上落實不及時，像同工不同酬等一些情況還沒有得到有效解決，還有就是有些領(lǐng)導(dǎo)者做得不到位，因此部分員工就會覺得這是虛無飄渺的東西，不可能從內(nèi)心深處去接受它。再如企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以績效論英雄，然而實際工作中還有吃大鍋飯的現(xiàn)象，打擊了一些工作熱情很高、成績顯著的員工的積極性，因此他們也不會認(rèn)同這個企業(yè)文化，甚至認(rèn)為這些都是表面文章。
無庸諱言，很多國有企業(yè)的制度離現(xiàn)代企業(yè)制度還有一定的距離，決策上拍腦袋，執(zhí)行上推托拉，組織中彌漫著官僚主義和圓滑作風(fēng)，市場上反應(yīng)遲鈍，激勵上搞平均主義，人力資源管理流于形式，并且藤蔓關(guān)系嚴(yán)重等等，這些都是損害企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的不利因素。只有建立“對內(nèi)以績效為導(dǎo)向”、“對外以客戶為導(dǎo)向”的組織，企業(yè)才有生命力與競爭力。尤其是企業(yè)文化需要制度土壤，從根本上來說，企業(yè)文化應(yīng)該是最核心的價值理念，由它指導(dǎo)公司戰(zhàn)略和制度建設(shè)，公司層面和業(yè)務(wù)層面都要統(tǒng)一體現(xiàn)相同的價值與精神理念。因此，我們應(yīng)該利用建設(shè)企業(yè)文化的契機(jī)，認(rèn)真進(jìn)行自我審視，逐步變革一些與現(xiàn)代企業(yè)制度、與我們文化的核心價值觀相違背的東西，這樣才能為文化建設(shè)掃清障礙，促進(jìn)企業(yè)良性健康發(fā)展。
變革當(dāng)然也是屬于領(lǐng)導(dǎo)群體的工作，不可能由員工來推動變革，員工沒有這樣的權(quán)力和號召力。因此，企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者的文化，就意味著領(lǐng)導(dǎo)必須為企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行變革，包括規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程和舊的觀念。變革是痛苦的，必須有一把手的支持，有整個領(lǐng)導(dǎo)班子的集體決心和魄力，變革才可能取得成功。
五、領(lǐng)導(dǎo)群體負(fù)責(zé)企業(yè)文化的實施
當(dāng)企業(yè)文化的導(dǎo)入階段結(jié)束，并且通過變革掃清了障礙之后，就進(jìn)入了企業(yè)文化的實施階段，這個階段也是全靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來保證和推動。人文管理是當(dāng)代企業(yè)管理者的共識，為了提升南航凝聚力和競爭力，必須將企業(yè)文化建設(shè)作為戰(zhàn)略任務(wù)來抓。各級領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該明白文化建設(shè)的戰(zhàn)略意義，同時認(rèn)清和履行自己的使命。
首先，將企業(yè)文化提升到公司戰(zhàn)略的層面。筆者強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)的文化，目的就是要讓企業(yè)文化變成公司的中心工作，成為公司戰(zhàn)略任務(wù)之一。如果繼續(xù)保持邊緣化，那么肯定達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。公司本來的中心工作有安全、服務(wù)、效益三大項，一些職能部門的中層領(lǐng)導(dǎo)可能覺得企業(yè)文化建設(shè)會增加大家的負(fù)擔(dān)，影響正常工作的績效。其實這種想法是不對的，企業(yè)文化是非常有用的管理工具，推行企業(yè)文化目的就是提升員工凝聚力、戰(zhàn)斗力、積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運(yùn)行效率，減少摩擦與內(nèi)耗，最終增強(qiáng)企業(yè)的競爭力?！澳サ恫徽`砍柴工”，企業(yè)文化初期建設(shè)可能需要付出艱苦的努力，但一旦落地生根，就可以發(fā)揮巨大的威力。文化的力量是無窮的，文化無孔不入，可以填補(bǔ)制度與流程的盲點(diǎn)與縫隙。
第二，將文化建設(shè)作為各級領(lǐng)導(dǎo)績效考評的依據(jù)之一。從公司一把手開始，各級領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該身體力行推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，并且制定—套績效考評機(jī)制，將企業(yè)文化建設(shè)的成效作為考量各級領(lǐng)導(dǎo)績效的一項依據(jù)。建議建立《企業(yè)文化建設(shè)責(zé)任書》，并細(xì)化考核指標(biāo)，加大獎懲激勵的力度，只有這樣，才能有效督促各級領(lǐng)導(dǎo)者重視文化建設(shè)、自覺推進(jìn)文化建設(shè)。這是企業(yè)文化建設(shè)的制度保證，也是行之有效的方法。企業(yè)文化必須是公司范圍內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行的文化，而不可能是某個部門的文化，如果沒有對領(lǐng)導(dǎo)者的考量，結(jié)果必然是各個部門參差不齊，落后的部門將影響全公司企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程?？荚u也是為了杜絕吃大鍋飯，避免打擊優(yōu)秀管理者的士氣。
第三，將企業(yè)文化變成日常工作的重要部分。
不能將企業(yè)文化片面理解成搞運(yùn)動，文化不是一陣風(fēng)，不是“大于100天”或者“大干50天”就可以實現(xiàn)與了結(jié)的。企業(yè)文化有時就像爆炒辣椒，達(dá)到嗆人的熱烈效果，讓氛圍感染所有員工；但更多的時候，企業(yè)文化是一項“潤物細(xì)無聲”、長期潛移默化的工作，需要各級領(lǐng)導(dǎo)有耐心、有計劃、有步驟地付出努力。企業(yè)文化不是短期投資，能夠吹糠見米，只有付出長期而細(xì)致的努力，才會有所收獲。尤其在企業(yè)文化傳播的前期，投入與成效未必成正比，只有到了成熟階段，才會出現(xiàn)邊際遞增效應(yīng)，到那個時候領(lǐng)導(dǎo)者只需稍微推一把，就可以進(jìn)一大步。文化從來難以度量，卻決不默默無聞；文化從來出自于人，卻難以人人平等。在南航負(fù)重爬坡、繼往開來的關(guān)鍵時期，在南航人劍指蒼穹、鼓帆而進(jìn)的決斷時刻，作為企業(yè)文化建設(shè)決定因素的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者群體必須思考更多，付出更多，擔(dān)當(dāng)更多。南航的振興靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識，靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的當(dāng)機(jī)立斷，靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的身體力行，靠的是領(lǐng)導(dǎo)人的同心同德。于文化而言，古語云“上之所好，下必甚焉”，又講“上若行之，下必效之”，誠然。
